Vom Bereichsleiter zum Strategen: So nehmen Sie als CIO die Rolle ein, die heute erwartet wird
KI, Daten, Plattformen, Automatisierung: Technologie entscheidet heute über Wachstum und Resilienz. Die Rolle der IT und deren Relevanz hat in den letzten Jahren viel Auftrieb erhalten. Doch viele CIOs erleben, dass ihre Rolle in der Realität anders aussieht: dominiert von Betrieb, Abstimmung und Rechtfertigung. Wir zeigen, wie Sie aus dieser Falle herauskommen und im Führungskreis die Wirkung entfalten, die heute von Ihnen erwartet wird. Was auf dem Spiel steht Die Erwartung an die IT geht schon lange über Bereitstellung hinaus. Heute wird erwartet, dass IT vor allem mitgestaltend wirkt. In der Studie zur Business-IT-Fusion nennen 74 % der Befragten die Digitalisierung von Geschäftsprozessen als Haupttreiber dafür, Business und IT enger zu verzahnen. Weitere 63 % nennen Cloud, KI und Automatisierung. Die Verzahnung wird also bereits als notwendig angesehen. Nur wie wird sie wirksam? Genau hier scheitert es. 77 % der Befragten nennen unklare Verantwortlichkeiten als die zentrale Hürde. Und Gartner liefert die Folge in Zahlen: Nur 48 % der digitalen Initiativen erreichen ihre Business-Ziele. Bei den „Digital Vanguards“, den digitalen Vorreitern, sind es 71 %. Der Unterschied liegt darin, dass CIOs und CxOs digitale Vorhaben gemeinsam verantworten, statt im alten Muster „IT liefert, Business sponsert“ zu verharren. Das ist die Lücke, die heute Wirkung kostet. Und es ist die Lücke, in der Ihre Rolle als CIO neu definiert wird.
Drei Stufen: Wo steht Ihre IT-Führung heute?
Die strategische Wirkung eines CIO entscheidet sich an der Frage, wann er in Entscheidungen eingebunden ist. Drei Stufen helfen bei der Selbstdiagnose:
Die meisten CIOs stehen zwischen Stufe 1 und 2. Die Frage ist: Was hält sie dort?
Was den Unterschied zur dritten Stufe macht
Drei Hebel sind entscheidend — und sie greifen ineinander.
1. Glaubwürdigkeit durch verlässlichen Betrieb
Strategische Mitgestaltung funktioniert nur, wenn die operative Basis steht. Aber: Wer den Betrieb selbst verantwortet, hat keinen Kopf für Strategie. Der Schlüssel liegt in klarer Delegation, belastbaren Strukturen und einem Team, das den Betrieb auch ohne Ihre tägliche Steuerung ermöglicht. Das ist die erste Voraussetzung und der häufigste Engpass.
2. Wirksamkeit durch fundierte Entscheidungsbeiträge.<
Im Führungskreis zählt die geschäftliche Konsequenz. Wer Alternativen, Chancen und Risiken aus IT-Perspektive in der Sprache des Geschäfts vorlegt und mit Kennzahlen unterlegt, die Finance und Operations verstehen, argumentiert auf Augenhöhe.
3. Verbindlichkeit durch das Adressieren der harten Fragen.
Verbindliches Handeln wird im Führungskreis erst möglich, wenn jemand die unbequemen Themen sichtbar macht: Macht- und Budgetverschiebungen, wenn neue Plattformen Spielräume verändern. Rollenwechsel, wenn Entscheidungen näher an den Produkten getroffen werden. Klare Priorisierungen, wenn Ressourcen umgeschichtet werden müssen. Genau hier liegt die strategische Leistung des CIO — er erzeugt geteilte Verantwortung.
Die eigentliche Leistung: Aus Zustimmung wird Handeln
Der Unterschied zwischen einem CIO, der gehört wird, und einem CIO, der die Ausrichtung prägt, liegt darin, ob er den Führungskreis zu verbindlichen Entscheidungen bringt, auch dann, wenn diese unbequem sind.
Das ist die Fähigkeit, gemeinsam mit CEO, CFO, CHRO und Fachbereichen die Rahmen zu schaffen, in denen digitale Vorhaben wirksam gemacht werden. Aber wie kommt der CIO in diese Rolle? Viele Versuche scheitern häufig daran, dass trotz der Zustimmung im Führungskreis vieles beim Alten bleibt. Die Ursachen hierfür sind häufig in der Budgetverantwortung, dem Zielsystem den Gewohnheiten oder auch den Machstrukturen zu finden.
Business-IT-Verzahnung verändert massiv Entscheidungen, die Budgetsteuerung, Zielsysteme und Machtstrukturen. Sichtbar wird das in Konflikten: Fachbereiche wollen Geschwindigkeit, aber nicht immer gemeinsame Ergebnisverantwortung. IT will Wirkung ermöglichen, aber nicht jede Kontrolle abgeben. Der Führungskreis will Transformation, aber oft ohne harte Priorisierungsentscheidungen. Wenn der CIO die strategische Rolle einnehmen will, benötigt er auf diese Fragen eine Antwort.
Wie wir Sie in die strategische Rolle begleiten
Unser Vorgehen in drei Phasen:
Phase 1 — Ausgangslage bestimmen.
Wir machen sichtbar, wo Ihre IT-Führung heute steht, innerhalb der IT und im Führungskreis. Welche Muster halten Sie auf welcher Stufe?
Phase 2 — Zielbild schärfen.
Wir definieren die Rolle, die Sie künftig einnehmen sollen — welche Beiträge im Führungskreis erwartet werden, welche Kennzahlen dafür notwendig sind und welche strukturellen Voraussetzungen geschaffen werden müssen.
Phase 3 — Voraussetzungen schaffen und Umsetzung begleiten.
Wir sorgen dafür, dass Sie operativ Kapazität für die strategische Rolle gewinnen, dass Priorisierung und Verantwortlichkeiten innerhalb der IT überarbeitet werden und dass Sie im Führungskreis mit den richtigen Beiträgen, Kennzahlen und einem belastbaren Reporting auftreten.
Strategische CIOs gestalten den Übergang aktiv
Wir helfen CIOs dabei, aus operativer Bindung herauszukommen und im Führungskreis die Rolle einzunehmen, die heute über die Wirksamkeit digitaler Investitionen entscheidet.
1Komus et al. (2026): Von der Schatten-IT zur Business-IT-Fusion. Hochschule Koblenz. https://www.hs-koblenz.de/it-fusion (S. 31)
2 Gartner (2024): Gartner Survey Reveals That Only 48% of Digital Initiatives Meet or Exceed Their Business Outcome Targets. Gartner. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2024-10-22-gartner-survey-reveals-that-only-48-percent-of-digital-initiatives-meet-or-exceed-their-business-outcome-targets
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Lars Vollmer
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